변화의 중심에 서라

 

 

 

 변화의 중심에 서라.

손 욱 지음.

(주) 크레듀. 2006년1월6일 발행. 2006.05.10. 제5판 인쇄

초일류 기업 삼성의 경영혁신 프로젝트

     ‘변화의 중심에 서라’를 읽고

저자 소개

손 욱은 현재 삼성SDI 상담역으로 경영혁신 분야에 있어 한국의 젝 웰치, 경영품질 혁신의 선각자로 통한다. 삼성전기, 삼성SDI의 프로세스 혁신, 전사적 정보시스템 구축 등을 주도하였으며, 삼성SDI에서 6시그마 혁신을 국내최초로 도입하여 디스플레이 사업의 일류화 기반을 확고히 하였다.

1999년 삼성종합기술원 원장으로 취임하여 시장 창출형 4세대 R&D를 국내 최초로 도입하였고, 2004년 삼성인력개발원 원장으로 취임하였다.

한국공학한림원 부회장으로 공학기술 발전을 위해 노력하고 있으며, 저서로는 초일류 목표설정의 길, 전통 속의 첨단공학 기술이 있다. 번역서로는 4세대 혁신, 즐거운 품질경영 등이 있다.

줄거리

1.생존과 소멸의 갈림길에서

당시 삼성SDI는 일본, 대만 업체와의 경쟁에서 뒤쳐지고 있으며, 대외적으로나 내부적으로 난관에 봉착해있었다. 거래처에서 삼성SDI를 바라보는 시각은 거의 최악에 달했다. 대표이사로 취임한 다음날 간부회의를 소집하여보니 위기상황을 간파한 간부들의 총론은 같지만 대책과 실행의 각론은 각기 달라서 다른 길을 걷고 있음을 알게 된다.

회사의 문제를 풀기 위하여서는 모두가 한 방향으로 가야한다는 조건아래 관행을 벗고 근본적인 해결의 필요성을 느낀다. 이러한 선택은 경영진의 요구에도 불구하고 9년 동안 연속하여 적자인 평판디스플레이 사업을 포기하지 않는 대신, 과거와 달리 변화된 형태의 올바른 전략을 펴는데 중점을 둔다.

회사가 적자는 아니었지만 변화를 요구하는 사장의 취임도 3년 이내의 성과를 필요로 하는 것처럼, 변화의 성과도 3년 이내에 나타나야 한다는 압박감이 돌아온다. 그러기위하여서는 어느 부분만 변하는 것보다 머리부터 발끝까지 모두 변하는 이른바 혁신만이 답이라는 결론에 다다른다.

2. 혁신만이 승부수다.

혁신은 의지만으로 이루어지는 것이 아니다. 잠자는 종업원을 깨우는 것은 뭔가 획기적인 방법이 필요하였고, 드디어 프로세스 혁신인 PI를 선택하게 되었다. 이 방법은 업무처리 방식과 정보 및 물류관리 시스템을 고객지향으로 바꾸는 것이었다. 지금까지의 모든 방법을 가장 합리적인 방법으로 바꾸기 위한 것이며, 이렇게 함으로써 세계 최고의 기업들이 인정하는 프로세스를 갖추는 목표를 세운 것이다. 결과적으로는 품질위주의 경영이 가능하도록 하는 것이며, 기업의 생존을 보장하는 방법의 하나였다.

삼성전자가 5년에 걸친 혁신계획 중 PI를 3년 동안 추진한 것에 반해 삼성SDI는 PI를 1년 동안에 이루고자하는 계획을 세운다. 거기에다가 기업의 전사적 물류관리 시스템인 ERP 도입을 동시에 추진하자고 제안한다. 이러한 변화나 제도의 도입은 대체로 각각 3년에서 5년의 기간에 이루어지는 것이 관례였으나, 삼성SDI는 6년 이상 걸리는 프로젝트를 단 1년에 하겠다고 덤빈 격이다. 지금까지의 방법으로는 그렇게 많이 소요되던 개혁도 손 욱 사장이 시도하는 방법에는 단 1년이면 가능하지 않겠느냐는 계획이 서 있었던 것이다.

결국 단순한 변화가 아닌 빅뱅이라 불리는 변화를 기본으로 하여 헌 집을 고치는 것보다 새 집을 짓는 것이 빠르다는 심정으로 추진한다. 기획 단계에서 잘못을 발견하면 그것을 바로잡는데 1달러의 비용이 소요되며, 실행과정에서는 10달러, 고객이 발견하면 100달러의 비용이 소요된다는 것을 일깨우고 좋은 제품 만들기에 사활을 걸었다.

이 방법은 머리로 변하는 것이나, 마음으로부터 변하는 것보다 자신도 모르는 무의식적인 변화가 더 중요하다고 강조하면서, 결과적으로 종업원들에게 사고의 틀을 깨고 넓은 세상을 볼 수 있는 길로 안내하였다.

3. 혁신을 전파하라

손 욱사장은 삼성SDI의 프로세스 수준을 향상시키는 수단으로 6시그마를 채택하였다. 6시그마라는 용어는 100만 개의 제품 중에서 불량품이 겨우 3~4개의 수준을 말하며, 99.9997%의 합격률을 부르는 다른 이름이다. 이는 무결점경영  품질활동을 일컬으며, 세계 최고 수준의 경영품질을 갖춘 조건하에서만 가능한 일이다.

생소하기만 하던 6시그마 방식이었지만, 손 사장은 시간만 나면 종업원에게 그 목표와 당위성에 대하여 교육하였다. 이러한 교육은 장소에 구애받지 않고 여러 사람이 모일 수만 있다면 가리지 않고 계속되었다. 단 기간에 수행하여야 하는 긴박한 목표를 놓고, 그냥 전파되는 것을 기다리기 보다는 맨토로서, 경영자로서, 품질 전도사로서 그 역할을 충분히 해 나갔다.

4. 인사가 만사다.

이러한 거대한 프로젝트를 수행하면서 그 기간동안 그 자리에 적당한 추진자를 용역해와도 좋았을 수 있으나, 이런 방법은 추진자와 실행자가 각기 다른 생각을 가지고 있을 때 반드시 실패하는 첩경이라고 생각하였다. 따라서 달성하여야하는 목표의 미션보다는 그것을 수행하는 사람들의 마음을 움직이는 미션이 더 중요하다는 생각으로 인사를 처리하게 된다. 결국 종업원 각자의 마음에 따라 성패의 갈림길이 결정되므로 적재적소의 인재 배치로 최상의 효과를 얻고자 노력하였다.

이러한 인사를 하기 위하여 각 개인의 성향을 파악하고 능력을 조사하는 일은 깊은 애정과 관심에서만 드러나게 된다. 그러기에 이러한 인사 배치에는 사전에 많은 시간과 노력이 필요 되는 투자가 있어야 함도 당연한 일이다.

큰 프로젝트일수록 어렵고 힘든 결정을 하여야 할 때 일수록 사람의 중요성을 실감하게 된다.

인재를 육성하는 일은 과제처리에 맞는 인재를 갖추는 일이며, 그에 상응하는 보수로 위로하는 것이다. 그러나 사람이 항상 자기 능력만큼의 일을 하는 것은 아니다. 일의 성과는 주위의 많은 조건과 자신의 열정에 의해 결정되기 때문이다.

5. 불씨를 더욱 지펴라.

어떤 원하는 일은 정해진 규칙에 따라 올바르게 진행될 때 얻을 수 있다. 이때 정해진 규칙을 지키는 일, 그것도 제대로 지키는 일은 아주 중요하다. 사람은 쉽게 망각하고, 보다 편하고, 자기중심적으로 행동하기 쉽다. 하지만 이것을 규제하고 절제하는 것은 반드시 필요한 것이다. 작은 일이라도 정해진 것을 지킨다는 마음을 갖는 아주 작은 불씨가 필요한 시점이다. 그리고 이 불씨를 모아 아주 커다란 불기둥으로 만드는 작업도 필요한 것이다. 각자가 가진 불씨는 작아서 꺼지기 쉽지만, 이미 불씨가 모여서 이룬 불바다는 자기가 알아서 저절로 타 들어간다.

거칠고 힘든 개혁도, 어려운 품질경영도 처음에는 모두가 작은 불씨에서 비롯되는 것이다.

감상

 

 

혁신은 조직이나 풍습, 제도나 방법 등을 완전히 바꾸는 것으로 가죽이 새로 나오는 정도의 변화가 있어야 한다. 현 시대는 변화하는 조직, 개혁하는 집단이 살아남는다고 한다. 그러나 안주하는 습성이 있는 인간으로서 스스로 변화하는 것은 아주 어려운 일이다. 그래서 타인의 작은 불씨는 나를 불태울 수 있는 기폭제가 되는 것이다.

작심삼일이라는 말이 생겨 난 것과 같이 변화는 고통을 수반하기 때문에 머리 속으로만 변해서는 안 되고, 마음으로만 변해서도 성공할 수 없게 된다. 내가 겪을 어떤 고통에 대해 기꺼이 감수하고 수행하여야 한다.

최근에 공무원 연금법에 관한 개혁을 듣고 있다. 개혁을 하는데 개혁을 당하는 객체의 사정을 다 들어주고는 개혁을 할 수가 없다. 그것은 개혁이 아니라 타협이다.

국내 최대 기업 중 하나인 어떤 기업에서 노조원들이 더 많은 보수를 위하여 파업을 하는데, 그 내용을 보니 목표는 비록 달성하지 못하였지만 규정을 어겨가면서 성과상여를 더 가지겠다고 한다. 자신이 정한 목표, 자신들이 이루고자 하는 목표를 향해 나가는 것은 다른 반대급부를 희생하면서 얻을 수 있는 것뿐이다. 그래서 내가 얻은 변화에 대한 성과는 과정에서 잃은 어떤 것의 대가인 것이다.

작은 조직에서도 개인의 사정을 다 들어주면 어떤 목표를 수행할 수가 없고, 각 개인은 사정을 다 들어 주었다 하더라도 종래는 만족을 하지 못하며 다시 버금가는 어려움에 빠지고 만다.

변화의 중심에 서라는 말은 급변하는 현세의 살아남기 위한 전략이며, 미션이 되었다. 이제 변화는 기업만의 목표가 아니라 공공부문이나 가정 그리고 개인에게서도 필요한 과제가 되었다. 이 말은 변하는 세태에서 나도 같이 변하여야 한다는 조건을 말하는 동시에, 그 변화를 내가 주도하라는 말도 된다. 나는 변화하되 변화의 꼬리를 잡고 따라만 다닌다면, 언젠가 그 꼬리를 놓치거나 무리를 잃어버렸을 때 나는 설 곳이 없어지고 만다.

그래서 나는 변화의 한 복판에 서서 빠르게 변하는 중에도 뒤처지지 않을 것이며, 그 변화를 내가 주도하여 남보다 앞서는 변화를 창출해 내야 할 것이다. 이러한 창조적 변화만이 남보다 앞서는 변화이며 결국 남을 리드하게 된다고 말할 수 있다.

로마에 가서도 로마의 관습에 따르지 않는 것은 내가 로마의 습관을 띁어고치겠다는 강한 의지가 있기때문이다. 다시 말하면 혁신을 단행하고픈 욕심에서다. 끝 (2007.01.08)