우리는 기적이라 말하지 않는다

 

 

 

우리는 기적이라 말하지 않는다.

 

저자 : 서두칠

진주고와 경상대 농학과 졸업. 연세대 경영대학원 석사. 농협중앙회와 대우중공업 근무, 대우전자부품 부사장역임. 1998년 한국전기초자의 대표이사 취임. 2000년 최우수 상장기업상, 제9회 다산 경영상, 한경선정 올해의 최고 CEO상 수상.

 

전체 줄거리

1974년 5월에 설립된 한국전기초자는 텔레비전의 브라운관용 유리를 생산하는 업체다. 용해로를 사용하는 열악한 환경으로 인하여 노조는 과격성을 띠는 반면에 생산성은 갈수록 저하되었다. 1997년 6월에 누적적자 및 재무구조 등 상황으로 보아 경영컨설턴트로부터 회생불가 판정을 받았다.

1997년 11월 한국유리그룹에서 대우그룹으로 소속이 바뀌게 되면서, 12월 6일 서두칠사장이 파견된다. 서사장이 처음 한 일은 회사의 주변상황과 경영현황을 전사원에게 알리고 어떤 부분에서의 변화가 필요한지 설명하며 의식개혁을 실시하였다.

명확한 목표설정과 그를 실천하는 동기부여로 공감대를 이끌어 갔다. 자신이 정한 3년간 휴일없는 근로계획이라든지 절약을 위한 솔선수범은 상상하지 못한 성과를 이루었다. 독과점 품목이라던 안이한 생산으로 텔레비전의 브라운관 불량률이 높아만 가던 상황에서 과감한 탈피를 하여 한 차원 높은 PC 모니터용 유리를 자체기술로 생산하게 된 것은 아주 좋은 예이다. 아울러 거래처의 추가 확보로 안정적인 생산을 이루었다.

IMF때 퇴출대상 1호에 속했던 회사가 한국 최고의 영업이익률 회사로 바뀌게 되었으나, 상황은 역전되어 대우그룹이 어려워지면서 한국전기초자는 일본의 아사히글라스에 1999년 말 매각된다.

아사히글라스는 동종 업체로써 적대적 M&A를 실시하였지만, 독자생존이 불가능하다고 믿었던 회사가 경이로운 변화를 이룩한데 감동을 받아 회사를 존속시키기로 정하였다.

그러자 흡수합병에 대한 불안감에서 해방된 소속원들은 더 이상 고마울 데가 없었다. 거기다가 지난날의 변화에 대한 보상과 그리고 계속하여 발전해 주기를 기대하는 동기부여로 급여인상 및 전 사원의 직급승진이라는 파격적인 보상도 받았다. 그 결과 합병한 인수자의 경영참여가 없이 기존의 경영방침대로 운영되는 또 하나의 기록을 남기게 되었다.

한국전기초자의 간략한 경영성과를 보면 1997년 2300억 매출에 순이익 598억 적자를, 1998년에 4800억 매출에 순이익 305억 흑자를 보았다. 1999년 5700억 매출에 순이익 745억 흑자를 보았다. 그리고 계속하여 흑자경영을 이어가고 있는 것이다.

 

한국전기초자의 상황

말로는 독과점 품목이라는 텔레비젼의 브라운관 유리와 PC 모니터의 유리를 생산하는 업체로 세계시장점유율 4위를 기록하고 있었다. 그러나 말이 4위이지 실제로는 1위 업체의 1/4을 조금 넘는 수준이었다. 기술로 보면 가장 초보제품에 지나고 않았고, 품질로 보면 불량률이 가장 높았으며, 부가가치율도 가장 낮았다. 또 생산성 악화는 누적적자를 일으키는 악순환의 연속이었다. 심지어 사무직 근로자들도 주간에만 근무하려하며 경영이나 회사의 운영에 별 관심이 없는 상태였다. 그냥 하루하루를 지내는 태도는 공룡기업 IBM의 쇠락에 비유할 정도였다.

 

변화의 시작

이러한 회사를 대우에서 인수하고 대우전자부품의 서두칠 부사장을 파견하였다. 직원들은 새로운 점령군에 대항하여 고용보장을 요구하였으나, 새로운 사장은 고용보장에 대하여 기존의 회사 임원들이 할 수 있는 것은 없고 오히려 고객이 만들어 주는 것이라며 설득에 들어갔다. 경쟁력있는 제품으로 소비자의 욕구에 충족시켜주고 매출을 늘리며 이익을 창출해 나가는 것이 고용을 보장하는 것이라고 오히려 내부 결속을 다져 나갔다.

서두칠 사장은 초과 투자된 설비와 인력, 제품기술품질의 저하, 빈약한 재무구조 등 어느 곳 하나 우월한 부분이 없음을 보고 이제부터는 발전할 가능성만 있다는 것을 발견하였다. 그리하여 지금까지의 모든 것을 바꾸는 혁신을 다짐하고, 사원들을 교육시고 설득하면서 자신이 먼저 솔선수범하였다. 사장은 구미공장에 상주하고 일이 있으면 본사에는 어쩌다 한번 출장가는 형식이 되었다. 사장실은 항상 개방하고 전용 기사제도를 없앴다. 사원 아파트도 현재 입주자에게 매각하거나 임대하는 등 불요불급한 자원의 낭비를 축소하는 노력도 병행하였다.

직원들 교대시간에 맞추어 가며 직군별로 직능별로 모아놓고 어려운 상황을 설명함으로써 위기 극복의식을 전파하였다. 이러한 일은 예전의 철저한 비밀에 붙여지던 경영방식에 비하면 파격적인 자세였다. 예상보다 심각한 상태라는 것을 알게 된 종업원들이 실망을 하기는 하였지만, 그래도 이 난관을 극복해보자는 단결심을 갖는 계기가 되었다.

 

변화를 위한 노력

총무팀에 열린대화방을 만들고 경영자 강조사항, 회사행사안내, 영업 및 생산실적, 업계동향, 공지사항 등을 게재하였다. 이로써 모든 사원들이 공동의식을 갖고 서로 믿는 풍토가 조성되었다. 그 결과 혁신98, 도약99, 성공2000의 비전에 전 직원이 동참하게 되었다.

한편 년도별, 분기별, 월별, 주별 목표를 세분화하여 3890이라는 목표를 정하였고, 그에 따른 세부 요소를 분류하였다. 비전과 목표를 이루기 위한 동기부여도 마련하였었다. 생산 환경개선, 복지증진, 가정을 통한 회사현황 설명과 문화강좌 등 변화를 시도하였다.

 

결과

경영자와 사원들이 한방향의 목표를 두고 노력한 결과 '3890'이 효과를 보기 시작하였다. 겨우 14“에서의 생산수율이 40%이던 것이 33”의 대형 텔레비전에서 수율94%라는 세계 최고의 기업이 된 것이다. 용해로에서 120일의 공정이 58일로 단축되었고, 제품 수도 22개이던 것이 1년 만에 18개가 추가되는 효과를 가져왔다. 총부채 4700억 원을 3년 만에 청산하고도 이익금이 1164억 원이 되는 대변화가 일어난 것이다. 3년만에 무차입경영이 실현되었고, 초우량기업으로 거듭나게 되었다.

 

교훈

WORLD BEST GLASS COMPANY라는 간판의 한국전기초자는 서두칠 사장이 판단한 경영 방침이 효과를 이루었음을 알 수 있다. 사원들도 회사의 경영방침을 믿고 따랐으며, 회사는 잘 정리된 비전과 목표를 내세움으로써 모두가 같은 목표를 두고 매진할 수 있는 여건을 만들었다는 것이 중요한 핵심이다. 또 하나 주목 받아야 할 것은 IBM과 같은 공장매각이나 사업군의 구조조정도, 인원에 대한 강제 축소도 없이 현 상황을 개선하여 그 같은 성적을 냈다는 점이다. 과정은 다르지만 값싸고 품질 좋은 제품을 생산하는 것만이 살아 갈 수 있다는 것에는 이의가 없다. 여느 회사들은 한국전기초자보다 유리한 상황에 있는 것이 보통이다. 그렇다면 그 회사보다 더 발전하지 못할 것도 없는 것이다.

많은 회사들이 노력을 기울이지만, 모두가 성공할 수는 없는 노릇이며 그 중의 일부만이 성공하게 마련이다. 그러면 내 회사가 그 성공하는 회사에 속하기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가.

열린 마음으로 서로가 서로를 신뢰하며, 공동의 목표를 놓고 한 방향으로 나아갈 때 많은 효과를 볼 수 있을 것이다. 목표는 구체적이고 실천 가능한 목표로 세부지침이 나타나야 한다. 대화역시 일방적이지 않고 상호 의사를 존중하여야 한다. 그리고 무엇보다 소외받는 계층이 없도록 폭넓은 배려가 요구되는 것이다.